在标准化运营的物流企业，整个营销系统中，品牌和市场是核心；而在非标准化的企业里，销售成为第一大驱动力。前者如业内的德邦、华宇；后者如众多定位于大中型客户的合同物流企业。

标准化运营的企业，比如快递、零担等细分行业，主要面向中小企业和个人用户，从网络布局、资源配置，到价格体系、服务体系，均不断在在优化中趋于统一化、标准化。多渠道的品牌维护和市场推广，是营销的核心，而营销概念下的销售工作，进一步被分散化和弱化。销售体系完全可以依托于分散在全国各地的分部和门店，相比品牌和市场的功能，销售起到锦上添花的作用。一般企业，在销售体系的部署上，第一战略是——全面皆兵——营业部经理，分部经理，甚至一线员工，都可以成为一个销售“终端”。因为企业的服务产品，是相对固化的。网络覆盖程度，价格，运输时效，是否可提货，是否可送货，代收货款的费率，可提供的增值服务……可以从企业官网查询，可以翻看门店提供的小册子，可以致电客服热线，也可以由工作人员当面解答。唯一需要配置的是面向企业级市场的专业营销人员，称之为“客户经理”或“大客户经理”，而客户经理的职责不仅是开发，更多在于了解和维护。

不排除某些标准化运营的企业依旧依赖专职销售团队开拓业务，但这种模式是对资金和人力错误配置，事倍功半。

物流业（特指零担、快递、合同物流等细分领域）的竞争环境这些年发生了变化，中、小、微企业和个人客户充当了企业现金流和利润的主要提供者。而被津津乐道的500强之类的大中型客户，随着全球经济走势的疲弱，面临几大压力：宏观经济走势趋弱，市场发展呈现悲观态势；上游供应商因为人力等成本高企，导致企业采购成本攀升；企业自身逐渐增强的“过冬”意识，加之内部人力成本同样上升，成本的压力随着价值链的传递，最终给处于食物链末端的物流企业带来成本压力。

反过来看，主要的零担、快递企业，这些年为何未见萎缩，反而高歌猛进，增长迅速！主要原因在于其目标客户群以中、小、微企业为主，与中、小、微企业的签订的合同，账期短，一般在30天左右，毛利高，主流零担企业在优势区域的营业毛利率可以超过50%，而且压帐风险较小。个人客户，几乎都为现金结算，不存在账期。另一原因显而易见，是电子商务的蓬勃发展，此处不详述。

宏观经济形势的不乐观，为处于价值链底层的物流企业增添诸多经营压力，对未来的预期也逐渐暗淡。未雨绸缪时，不妨做两件事，开源和节流。而“开源”，是通过营销行为进行开拓。

提供标准化服务产品的企业，营销战略的重点在于三方面：

第一，销售团队化整为零，以门店经理、司机和送货员为核心，在与客户零距离接触过程中，实现销售促进；以区域或中心城市为单位，设置精干的客户经理团队；由此涵盖各类客户的需求。

第二，将品牌价值的塑造放到第一位，通过故事营造、事件营销、口碑传播提升企业的品牌价值。

第三，在于企业的“内功”，运营质量的标准和稳定，更重要的是企业文化的“外溢”，所谓“外溢”，即是企业员工对企业文化和价值观的高度认同经过专业培训而定型，延伸为优质的服务行为，通过无数个专业操作、待人接物的细节，点滴汇聚成海，塑造企业的产品价值。

定位于企业级市场，服务于大中型制造业、流通业客户的合同物流企业，“开源”亦重在营销实践，其中又以销售行为为核心。这类企业如若通过媒体渠道进行推广，推广投入的边际效益有限——简言之，客户群集中度过高。需要点对点的开发。

大客户的合同，给物流企业带来“三座大山”，第一是账期，一般国内大型企业，若年物流规模过千万，帐期一般超过60天，甚至90天，一些入华较早的外资企业，帐期长度甚至不亚于此，帐期过长带来的对账压力和资金成本不容小窥。第二是个性化要求繁多，运营系统、IT系统、KPI体系，均需要根据客户行业属性和特殊考核要求进行定制化设计，启动成本、维护成本都远高于标准化的服务。第三是客户所处市场的季节性波动，传导到末端，物流企业深受其累。

合同物流企业的营销战略，重心在销售工作，而且，开发周期相对漫长。销售的重点又在于专家的培养、知识体系的建立。所以说，合同物流企业的营销战略重心在于“人”，人是专家，人是知识的载体，由这些合适的人组成紧密的团队，通过团队分工、知识互享，结成有效的拓展利器。

以上，无论是何种形态的营销策略，营销团队的价值另有其共性。首先是活动的“企业形象”，通过专业度、职业精神、工作细节来体现；其次是企业内、外部环境的交流纽带，传递价值、传递需求。营销团队在企业内部是排头兵，所有的体系，包括运营、财务、人事和行政，都在内部为营销团队服务。战略，本身是搭建宏大长远的目标，具体如何实施，下次再讲。