2012年，工程类公司集体迈入“十二五”转型期，A公司制定了新的企业战略，即以集团公司“三五规划”为指针，准确把握国际、国内经济建设的新形势，进一步强化国内国外两个市场的经营能力，努力提升企业运行质量，不断提高企业创效水平，实现公司平稳、快速、健康、可持续地发展。完成企业战略目标，信息化系统必须发挥三流合一的作用，即信息流、物流、资金流的高度流转、融合。那么A公司的整体信息化当前状况是怎样的，信息化系统如何更好地支撑公司业务发展？在信息化发展过程中，有哪些实践心得?

针对公司在信息化系统实施中的“摸爬滚打”过程，A工程公司信息部主管李某在接受畅享网记者专访时，如此总结：“经过这么多年的项目实施，最重要的一点是信息化系统项目一定是一把手工程，不是一把手工程会很差，会拖得很厉害，甚至会失败。缺乏公司领导的支持是比较痛苦的，这是最大的一个教训。”

信息化选型路 摸索中前行

A工程公司是集科、工、贸于一体的国际工程公司，以EPC工程总承包、环境工程、房地产开发和装备制造为主业。目前，公司主要业务是以仪器工程总承包为主，拥有员工800-900人左右。每年IT投资在几百万左右，包括专业软件、硬件、网络等。2004年起，公司上了OA、HR、设计流程管理，视频会议等系统。

目前企业主要的业务系统是综合管理信息系统，即MISS，主要功能模块有人力资源、协同办公、企业即时通讯系统、邮箱系统。因为企业原来业务以设计为主，所以还包括设计流程管理，从上层的管理部到现场施工管理部门，再到采购部门，全部汇总到MISS系统。

除了腾讯通的视频会议系统，A工程公司的信息化系统大部分从上海金慧软件有限公司采购。

据李某介绍，2005年，A工程公司进行了招标，当时主要邀请了两家厂商：上海金慧软件有限公司以及北京理正软件股份有限公司。经过考察，两家的软件产品功能大同小异，但A工程公司当时提出了WBS项目分解的概念，需要软件厂商结合A工程公司的需求进行大量的定制化开发。北京理正由于针对的客户主要是研究院，软件模块比较固化，不愿意进行过多的定制开发。因此A工程公司最终选择了上海金慧软件。上海金慧软件愿意按照A工程公司的具体需求进行大量的二次开发，同时，金慧软件也有一些成功实施案例，实施经验比较丰富。

2005年底，A工程公司和金慧软件开始合作建设综合信息管理系统。2006年，金慧软件首先交付了一些基本的OA、HR等功能模块。A工程公司设计项目管理系统的上线拖延了很长时间。因为设计项目管理比较复杂，系统实施过程中项目管理部、商务部等部门的领导更换过一次，而各个领导的想法不一样，提出的需求差异很大，导致系统实施起来非常复杂。同时，当时A工程公司的领导对该系统的实施不太重视，没有给予实质上的推动和支持，完全是IT部门单独在推动、协调，力量比较薄弱，项目实施速度比较缓慢。另一方面，由于A工程公司的这套设计项目管理系统在上海金慧协同设计系统基础上进行了大量的二次开发，Bug较多，A工程公司的客户不愿意使用这套系统，大家对这套系统的热情不高。最后一个原因是金慧公司人员流失比较厉害，项目经理换了四茬，这直接影响到项目的交付日期。种种原因，导致A工程公司项目设计管理系统一直拖到2010年才正式上线使用。

企业当前困惑：定制化系统如何向标准化方向转变

到2012年系统上线已两年。综合来看，整个信息化系统当初的可配置性和适用性还比较强，但现在唯一的困惑是可拓展性很差。“定制化开发软件恨适合业务发展，系统应用非常灵活，但是这个系统如今也给我们带来很多困惑，就是如何向标准化方向去转变。” 李某提出了企业当前面临的难题。

当A工程公司的系统用户增多以后，整个系统的登陆速度，业务反应效率都会减慢，刷新的时候，经常反应迟缓。数据库偶尔会突然不响应，需要重新启动，业务流程有时候会冲突。这些都是让李某每次想起来就会揪心的事情。

还有令人头痛的售后服务，A工程公司提出的修改需求不能够及时满足。

尽管如此，A工程公司还会坚持使用现有系统，毕竟刚刚上线了两年，希望在不断地改进中能够正常使用，尤其是设计项目管理，设计流程这部分应用暂时不会改变，但如果要上新系统，要考虑采用其他的软件平台来支撑。

A工程公司正在做相关的规划，未来想请一家专业的公司来做信息化诊断，目前已经接触了3家IT咨询公司，即IBM、神州数码和上海源天软件，可能会找一家适合企业业务发展的ERP系统。

经验总结：“一把手”决定项目成败

从信息化项目起步，到今天颇具雏形的信息化平台建设，李某对公司的信息化项目已熟稔于心，各种信息化系统采购和项目实施过程中，李某都会“亲自操刀”，自然对信息化建设了解全面、透彻。

2005年之前，李某任职于A工程公司的下属公司，2005年又调回A工程公司的总公司，专职做信息系统。2009年以前一直参与整个信息系统项目实施，2009年以后主要负责系统平台、网络和硬件项目。2012年之前，李某所在的部门属于科技质量部，从今年年初开始，该部门正式独立出来，成立了一个拥有9个人的技术支持部，这个部门是归集团直接领导的直属部。由直接管生产的领导分管，协调工作会更加方便，与各部门的联系会更紧密，信息化系统更符合业务需求。

通过这么多年的实践，李某总结了自己的信息化实施经验：信息系统项目一定要是一把手工程，否则工程不但会拖，甚至会失败。“我们的信息化项目是经历过失败的，最后还是撑下来了，但觉得做的不够好，不够漂亮，实际上最重要的原因是缺乏了公司领导的支持。虽然信息化项目实施过程中，公司也调配过员工，设立了领导小组，还让公司相关领导出面，但没有落到实处，这个过程是非常痛苦的。比如，之前分管业务的副总兼任信息化项目，但分管副总经常不在项目一线，所以很多工作无法开展，谈到信息化实施经验，这可能是最大的一个教训。”

企业管理信息化工程难度大，周期长，牵涉面广，“一把手”可能就与战略改革和企业发展息息相关,要想使企业管理信息系统真正发挥作用，软件系统的引入与实施必须是“一把手工程”，这就要求企业主要领导对待信息化项目要高度重视，直接参与，亲自拍板，督促落实。这是多年来很多CIO一直在呼吁却很难解决的一个现实问题。